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中化自救曲折

2013-07-24 泉源:

“纵然再泛起类似1998年那样的金融 ;,中化公司也不会有任何问题,”5月21日,北京再起门外的中化大厦18层,中国化工收支口总公司(以下简称为“中化”)总会计师陈国钢对《财经》说。

就在5月20日,中化旗下惟逐一家果真上市的公司Ag亚洲集团(600500),在苏州召开的2003年第一届暂时股东大会上,正式通过了增发新股并斥资17.04亿元向母公司收购化肥营业的议案。现在,中化作为控股股东,持有Ag亚洲集团64.4%的股份。

这是中化自2000年3月上市以来在海内资源市场的第一次融资行动。只管此次融资规模及响应资产在集团中的份额尚显薄弱,但显然其中体现的重组逻辑却禁止小觑。作为一家享受了多年配额大餐、一连14年位列《财产》杂志天下500强的古板外贸企业,中化整理历史肩负、重整盈利模子的曲折探索正昭示了中外洋贸企业转型期的尴尬和机缘。

“第一综合商社”沉浮

从巅峰到危境,需要多长时间?中化一经给出的谜底是:四年。

1994年12月31日,国务院正式批准中化公司在天下首家举行综合商社试点,并把中国对外经济商业信托投资公司(以下简称为“外贸信托”)划归中化旗下,以增强其金融功效。

之以是选择中化举行效法日韩模式的试点,是由于在其时,中化公司已隐然成为天下商业行业中的一艘旗舰。这家建设于1950年3月份的国务院直属大型商业公司,1994年的营业额已经抵达了150亿美元,仅外洋分支机构就已经遍布20多个国家和地区。

更主要的是,中化其时的营业已经远远逾越了纯粹的商业公司的领域。借助在石油、化工和化肥领域强势的国有收支口商业垄断特权,在进入20世纪90年月之后,中化加速了多元化投资的程序。到了1994年,除收支口营业之外的其他营业,在中化的营业额中所占比重已经抵达了52%。

 这种趋势,很像从上个世纪六七十年月在日本和韩国崛起的诸如三菱、三井、丸红以及三星、现代、大宇等由政府主导的综合商社,凭证业内人士的说法是,这些商社的营业“从利便面到导弹”,无所不包。在其时许多人看来,日本这些营业额动辄在10万亿日元的综合商社,俨然是这个经济帝国的航母级助推器。

在获得综合商社试点(其时外洋媒体将中化称为中国的“pilot conglomerate”)的身份之后,中化更是在其时担当总裁的郑敦训的率领下,制订了雄心壮志的10年妄想。

凭证这一妄想,从1995年到1996年,公司将争取形成综合商社的基本框架 ;从1997年到2000年,起源建成商业、金融、工业等功效健全的具有国际竞争力的综合商社 ;最后,从2001年到2005年,建设以商业为龙头,商业、金融、工业细密连系,具有中国特色的综合商社型跨国公司。

可是,“三步走”的第二步刚刚最先,亚洲金融 ;外欢,笼罩在日韩综合商社头顶的光环被冲洗得荡然无存,中化也很快发明自己不得不面临“第一步”留下的青涩果实。

除了在主营商业营业领域所受到的攻击,昔时为打造综合商社而吸纳的外贸信托,险些足以成为压垮这艘“旗舰”的最后一根“稻草”。与天下许多信托公司一样,在金融 ;⒑,由于外洋银团关于中国公司的信贷额度大幅削减,建设于1987年的外贸信托也面临着巨额外洋债务偿付 ;,这个还债的责任现在落到了中化的头上,而中化自己的资产欠债率一直就较量高。

在接受《财经》采访时,现任总会计师陈国钢认可,其时中化不得不从海内银行筹措资金来应急,仅为外贸信托先后偿付的债务总额就高达20多亿元。

大天气和小天气

亚洲金融 ;碌耐饷承磐,并不是正走在“综合商社”大道上的中化在1998年面临的惟一问题。

一直以来,依附在古板妄想经济体制下的商业分工和配额垄断,使得包括中化在内的直属大型外贸企业,险些在整个上个世纪70年月到80年月,都在赚“容易钱”。昔时在商业行业有一句撒播甚广的名言:公司各处都是钱,就看你愿不肯意弯腰捡。

中化在其时,掌握着中国石油和化肥收支口商业的惟一通道。可是,到了1993年,随着中国正式步入“石油入口国俱乐部”,中化的石油商业专营权最先遭遇挑战。

在其时的国务院副总理朱基的直接指导下,中化划分与中国石油自然气总公司、中国石油化工总公司建设了股份对半开的中国联合石油有限责任公司(以下简称为“联油”)以及中国国际石油化工联合有限公司(以下简称为“联化”)。这样,原理由中化一家掌控的石油商业权酿成了中化、联油和联化三家分享的盛宴,垄断职位被大大削弱了。

1998年,随着中石油和中石化两大集团的重组,中化所获得的配额再度大幅下降。听说,其时一些专家还建议过完全作废中化的配额。这一建议虽最终未被接纳,但配额日薄西山已是时势所趋。

商业公司的“黄金时代”正在走向终结。不过,这一变换在其时显然并没有引起中化高层的警醒。此时的中化正在综合商社的梦想中大踏步地扩张。在“大就是美”的旌旗下,中化的商业触角从石油、化工以及化肥三大支柱,延伸到了粮食、打扮、机械装备、五金矿产以及木料商业,非商业营业更是林林总总,涵盖金融、科技、房地产、广告展览、信息咨询。

这些公司大都是自力法人,有些甚至是层级蹊径下的四级法人企业,凭证中化现任总裁刘德树在接受《财经》采访时的说法是,“全球100多家公司,每一家都是法人,都有自己投资的决议权和资金的调理权。”

当1998年的亚洲金融 ;嚼粗,这种横向无限制的多元化,以及纵向多级法人的治理体制,令中化备尝苦果。

导火索之一就是Ag亚洲集团石油伦敦有限公司。这家公司是其时中化最为主要的外洋石油营业中心之一,掌握着大宗的订单。可是在多级法人体制下,许多条约没有经由认真的危害评估。在数亿元条约的重压下,该公司最先泛起资产流动性问题。

纵然中化总公司在海内的营业,面临的问题也同样严重。各级法人公司纷纷使用中化这把“大伞”在各大银行借贷,其中使用短期贷款从事恒久投资的“短贷长投”征象很是普遍,不少信贷还来自外洋乞贷。1998年,中化的逾期应收账款抵达了约1.8亿美元,而昔时的净利润才只有6800万美元。

“刀架在脖子上”

中化在1998年的处境险些就是其时绝大部分中外洋贸企业的写照。但幸运的是,这次 ;闪舜蟠敉返淖钕。

1999年8月,来自中化全球所有公司的高层汇聚北京郊区的怡生园国际聚会中心,配合加入一个为期三天的聚会。关于刚刚完成了“堵漏”和“止血”事情的中化而言,一些员工甚至把这次聚会称为“遵义聚会”。

就在17个月前,结业于清华大学细密仪器专业,原中国机械收支口总公司总司理刘德树正式入主中化,这个还不到46岁的老“外贸人”成为这艘处于半停留状态的巨轮的新海员。

转变悄悄地最先了,1998年6月份,中化正式发文,决议作废行政级别,是年年底最先,组织结构大调解也在稳步启动。

1999年头,早在三年前就已经与中化有过接触的麦肯锡公司最先介入,为公司设立新的治理流程和营业生长战略。在经由一年缝缝补补的“救急”之后,刘把重点转向了“治本”。也就在这一年,刘提出自愿减薪15%,并希望以此来叫醒员工,尤其是治理层的责任感。

 这一年8月的“怡生园聚会”,无疑是“麦肯锡计划”和中化治理层之间一次主要的对话,或者说碰撞。虽然其中的细节外人无从知晓,但凭证刘的说法,最后的效果是:“认准了,刀架在脖子上都要做。”

 最后执行的计划对“麦肯锡计划”有所修订,其中的十大治理系统,以及营业架构上的“一二三”战略,都成了中化苏醒的主要支柱。所谓“一二三”战略,就是指作育一种面向市场的焦点竞争力,向工业的上下游两头延伸,并且兼顾海内外两个市场。同时,在牢靠和生长古板主营营业的同时,起劲进入与主业相关的高科技投资和金融效劳领域,建设焦点价值的三大支柱。

这一颇为西化的厘革模式,关于险些与共和国同龄的中化而言,并不是件容易的事情。以人力资源刷新为例,中化提出了允许职工去职时带走单位分派的住房的建议,在其时引起争议,一些人甚至质疑这是否会造成国有资产流失。

 但刘不为所动。第一个举行大规模调解的是化肥中心。据称,100多人的团队,最后“基本上都走了”。其时,化肥中心的营业员大多与外洋公司来往甚密,并且随着公司推行ERP治理,某些员工也感受到了不顺应,加上对中化的远景感应气馁,纷纷选择了“孔雀东南飞”。一些人担心大换血会影响公司的营业,事实化肥是公司的主要收入泉源之一,但刘坚持以为,“客户看中的不是小我私家,而是中化的牌子,若是企业过于依赖这几小我私家的话,那么企业终有一天要完蛋”。

 2000年中化最先启动人为市场化刷新计划,对“薪酬制度”开刀。昔时4月、7月和9月,中化位于北京的职能部分及公司分三批逐次推进,每小我私家的人为都有很是细化的业绩评估指标。

这种人为系统,加上优异的培训系统,在刘德树看来,是作为国企的中化“很是有生命力的一个很大的突破”。以他自己的年薪为例,完全取决于职代会的薪酬委员会,以及公司的绩效评价小组。他们会对公司上一年的谋划,包括库存、应收账款、资金的周转次数、盈利能力以及总资产的酬金率等种种指标打分,然后确定其薪酬。而员工和其他治理层的人为,则接纳“上级建议,隔级审批”的方法来执行,以最洪流平地镌汰扭曲。年薪的涨落也多有升沉。

不少治理层被送入中欧国际工商学院学习,吐故纳新的进度大为加速。到了2003年,这家有着53年历史的大型国企,员工的平均年岁已经下降到了32岁,“这险些已经与不少IT公司概略相当了。”

从重大到简朴

然而摆在中化眼前最大的难题,却是怎样重修新的集团治理架构,以及怎样对已有的重大的投资举行整理。

1998年的 ;,凸现了原有的“一其中化旌旗,各占山头称王”的纵向多级法人体制的误差,打造一个总部集权的相对简朴和集约化的扁平治理架构,重新界定总公司和下属公司之间的关系,都是中化刷新无法回避的第一步。

这一“削藩”运动,在习惯于各自为战的各个子公司,尤其是外洋公司中引起的震惊是可想而知的。知情人士透露说,其时 “一些分公司认真人签署的房地产条约,险些比商业条约都多”。

但面临这种纷杂的利益关系,刘却充分展示了自己“铁腕”的一面,划定四种权力必需所有上缴:资产处置惩罚权、投资决议权、要害岗位的任免权以及财务上的支配权。

在瓦解地方诸侯的势力的斗争中,实验资金集中治理显然是“釜底抽薪”的一招,“下面的公司手里没钱,想学坏也难题”。

1999年底最先,中化最先通过旗下的外贸信托来推行荟萃资金信托营业,其详细要领是:总公司以及各二级公司在信托公司开立账户 ;信托公司在银行开立集中银行账户,专门用于此营业的一样平常谋划运动 ;各二级公司在追加和赎回信托资金时,必需提前上报资金收付妄想 ;信托公司核算收益,按信托条约分派信托受益。

2000年第一季度最先,在北京地区举行试点之后,中化最先在京外的子公司强推这一制度,严令所有的子公司均不得直接向银行贷款,必需经由总公司举行。到了2001年,所有华北、华东以及华南地区的营业公司都完成了资金集中,到了2002年,这一历程又扩展到了美国、伦敦以及香港等地,营业公司之前保存的类似“小金库”的治理架构基本上宣了却结。

在收权的同时,另外一个棘手的问题是对庞杂的投资项目举行整理。仅怎样审定投资项目的优劣这一点,“公司政治”的重大性就足以令人焦头烂额。“中国人在鱼与熊掌不可兼得的情形下,往往放弃的是利益,保全的是自己的体面。”刘德树如是评价。

1999年9月,就在“怡生园聚会”后不久,中化正式建设资产治理部,最初认真应收账款的接纳问题,半年后,不良资产的处置惩罚也被并入这一部分。其时危害治理部总司理、现任中国国际石油公司常务副总司理的陈军,被点将出任这一部分认真人。

陈在接受《财经》采访时体现,这一部分最初只有100多人,但因清产核资的事情量太大,岑岭时一度抵达了300余人的规模。中化制订的整理原则很简朴:对公司恒久生长不可起到支持作用、可以变现的,就连忙变现 ;关于无法收回的资产,核实清晰后,经财务部批准后逐步加以消化。

在长达两年的疾风暴雨式的“运动”中,中化出售了包括裕龙大旅馆、青岛黄金海岸大旅馆以及公司在外洋的大批房地产项目,并且彻底退出了包括广告、展览等在内的非优势行业,仅通过出售资产的方法,获得的现金就抵达了10多亿元,而追回的应收账款金额,也凌驾了10亿元。

用一组数字或许更能说明这场运动的强烈水平:从1998年至今,中化公司仅关、停、并、转的二级、三级机构,就抵达了289家,“中化系”下的公司数目下降到了两位数 ;现在中化公司的员工总数也下降到了10500人,差未几是1994年的一半。

从简朴到重大

在公司的纵向治理架构以及多元化的领域化繁为简的同时,中化关于主营营业的“逆向革命”也在悄悄推进。

1999年最先,中化最先在总公司下面,凭证营业归类,重新构建此前形同虚设二级营业中心,最早是石油中心和化肥中心,厥后又延伸到了海内谋划中心以及物业旅馆中心。在重组之后,二级营业中心将作为一个相对自力的完整实体来运营。

这种营业结构的整合,为中化在主业领域突破纯粹的商业公司的定位提供了可能。古板的商业公司,一样平常是凭证商业额的1%~2%收取署理用度,利润很薄。2002年日本住友商社的毛利率只有5%,净利润率更是只有0.47%,被称为“依赖露珠生涯的恐龙”。

1998年,中化的净利润率正与此相当:0.49%。现实上,与中化一样,其时海内的商业公司都在面临往那里去的难题。在业界看来,以中国粮油食物收支口总公司和中国五金矿产收支口总公司为代表,两条路径相当鲜明:前者是从商业转向实业,后者选择的则是转向资源控制型的商业营业。

很显然,麦肯锡给中化带来的计划倾向于后者,而这种重组思绪与在商业圈内浸淫已久的刘的看法也不约而同。在石油、化工以及化肥营业方面,这种进化的痕迹在已往几年清晰可辨。

现任中化旗下的中国国际石油公司常务副总司理的陈军,也是石油营业的“第二把手”,在接受《财经》采访时,他绝不避忌地直言:中化的下一个目的是上下游一体化的综合性国家石油公司。现实上,石油营业直到2002年,都是中化最大的一头“利润奶牛”。

2001年,国务院最终赞成中化与三大石油公司一起举行外洋上游油气资源的收购,以使用其商业优势更好地包管中国石油供应清静。虽然三大石油公司以为中化缺乏专业的石油步队,对此持保存态度,但刘不以为然。在他看来,中石油和中石化自己已经保存人才过剩问题,加上中化在这个行业多年的国际运作履历,“人才不是问题”。

现实上,中化于2002年3月建设的中化石油勘探开发有限公司中,其总地质师就来自中石油。同时,中化在外洋选择收购目的时,也试图通过回避那些尚处于勘探状态的油田,来尽可能地降低危害。2003年2月20日,中化对挪威PGS油田效劳公司旗下的ATLANTIS项目的收购,最后完成交割。关于中国的外洋石油拓展而言,这是很小的一步,但关于雄心壮志的中化却是一大步。

中化总会计师陈国钢在接受《财经》采访时先容,此次收购的价钱约莫在1.2亿美元左右,远低于最初宣布的2.15亿美元的收购价,投资回报率应在12%左右。

除了对这块位于突尼斯、阿曼以及阿联酋的油气资产的收购之外,陈军对《财经》坦言:中化下一步的收购重点仍然会放在东南亚地区,南美地区可能也会被视为主要的增补。

中化觊觎东南亚市场,现实上并不令人感应意外。1998年之后,随着中化的石油入口配额下降,到了2002年,中化的份额仅为1000万吨左右,相当于整个入口量的1/7左右,为其中化也增强了进军国际石油转口商业的程序。2002年,中化的石油转口商业额已经抵达了2000多万吨,转口市场更是普遍中国台湾、泰国以致巴西等宽大地区。去年年底,刘德树又亲自率团出访台湾、泰国等地区,与台湾石化巨头台塑集团、泰国石油公司等频仍接触,挥师东南亚的态势已经跃然纸上。

而在下游,在加油站这样的制品油零售市场,由于政策的限制,中化现在仍然相当低调。但现实上,从1997年最先,中化就通过曲折的方法与美孚(其时还未与?松喜ⅲ┰诤D谑笛榻ㄉ韬嫌募佑驼,虽然到现在只有象征性的一二十家,但陈军对《财经》体现,中化仍将以自己最具优势的方法进入海内制品油的批零市场,关于这样一个重大的下游市场,公司不会言退。

融资手臂

2000年3月,Ag亚洲集团正式在上海生意所上市。最初在许多人看来,Ag亚洲集团可能只是中化系列资源运作的第一步,在整合化工营业单独上市之后,化肥、石油都可能单独上市。但随着Ag亚洲集团近期对中化原有化肥营业的收购的睁开,Ag亚洲集团的角色正在逐渐清晰。

“我不赞成一个企业搞多家上市公司,但上市公司中可以有多个谋划单位,就像GE(美国通用电气)一样,”刘对《财经》增补说,“中化要走的也是这条路。”

刘亦体现,若是此次把化肥营业置入上市公司取得乐成的话,“下一步可能会把其他优质营业,包括石油营业放进去”。此前中化在Ag亚洲集团中持有的股份比例为64.4%,此次收购后将降为51%,而一旦再将石油营业置入的话,中化的持股比例有望降至30%左右。

中化显然在这家惟一的上市公司中用意很深。Ag亚洲集团上市以来,净资产收益率一连三年均在10%以上,不但在海内商业类上市公司中领先,纵然置于深沪两地上千家公司中,业绩也相当不俗。

此次收购,作为Ag亚洲集团扩张的第一步,其设计也相当审慎。据悉,此次所收购的资产是中化赚钱能力增添最快的营业,去年,中化化肥营业的孝顺的利润首次凌驾了石油营业,并且收购之后收益率还略有增厚。而母公司使用召募到的资金,挥师云贵鲸吞外地的磷矿资源,显然是一面为了更好地呵护上市公司,同时也期待资产成熟后再行置入的时机。

就近期目的而言,中化有关人士体现,一旦其他化肥营业培育成熟,以及有着更多想像空间的物流营业,都将思量渐次择机注入。就远期而言,对石油营业的注入也会加以思量。

 刘也绝不讳言对Ag亚洲集团的恒久妄想,他对《财经》体现:“我们不可(收购时)图一时愉快,我们不想昙花一现,我们看重的是企业五年、十年之后的生命力。”

五年或者十年之后,Ag亚洲集团会是中化羽化后的终结吗?没有人能够扫除这种可能性。但业界仍在推测另一种可能性。

2002年6月份的《亚洲财经》杂志,就引用新闻人士的话指称中化有意在香港上市。业内人士剖析,中化可能会陆续将大部分海内营业置入Ag亚洲集团,但其外洋营业,包括上游的石油营业,以及日益扩张的转口商业营业,虽然尚无明确的时间表,则可能在外洋资源市场上市。

除了在资源市场的行动,中化旗下的金融营业何去何从也是一个谜。现在中化的金融营业,其中主要的一个砝码是其全资子公司外贸信托,由于现存的外贸信托昔时合并了中化财务公司,因此现在主要营业仍然是针对中化总公司的。

但中化却显然不知足于2001年11月8日获得中国人民银行重新认证的外贸信托,仅仅充当“财务公司”的角色。据悉,中化已经向国务院提议,希望恢复中化财务公司,以便外贸信托更多地肩负社会信托的功效。

去年10月10日,外贸信托与中信证券签署了战略相助意向备忘录,以期提高双方在各自领域的焦点竞争力 ;以后不久,11月份,外贸信托又推出了“中远房地产贷款系列信托妄想”。重生之后的外贸信托泛起出日渐活跃的态势。

通过外贸信托,中化的触角也已经进入了包管和基金领域。1996年,中化与加拿大老牌的人寿包管公司宏利包管正式建设了海内首家合资寿险公司中宏人寿,现在外贸信托持有公司49%的股份,公司已经获准在上海、广州等地开展营业,并正在申请北京地区的谋划允许。别的,中化照旧2000年建设的江泰包管经纪有限公司的九大股东之一。

现在,中化通过外贸信托持有宝盈基金治理有限公司25%的股份,该公司旗下有两只关闭式基金:鸿飞证券投资基金和鸿阳证券投资基金,2002年9月5日,该公司又刊行了首只开放式基金:宝盈鸿利收益证券投资基金。

中化在这些公司中的持股比例,现在还没有大变换的迹象。在接受《财经》采访时,公司高层向导体现,鉴于现在的金融制度情形问题,以及历史问题,中化的金融营业短期之内“不会走得太快”。

就短期而言,公司更大的妄想,显然是冀望这些金融营业,最大限度地施展与主业的协同功效,像通用电气的金融部分一样,饰演“利润倍增器”的角色。

换个节奏前进?

在经由几年的重组和整合之后,中化已经极大地改善了自己的财务结构。从1998年到2002年,在资产总量坚持相对稳固的条件下,公司的营业额增添了36%,净利润增添了49%,其资产欠债率也从79%下降到了69%。

现实上,若是思量到预期应收账款从1998年的高达1.80亿美元,下降到了2002年的180万美元的话,这种增添更显难堪。

而其无法收回的资产,也在逐年消化。现在中化公司的权益约为100亿元人民币,中化总会计师陈国钢对《财经》体现,预料这一事情也将在两到三年内最终得以完成,最迟不会凌驾五年。届时,中化在1998年 ;辛粝碌囊挪徒沟椎靡越饩。

不过,陈也认可,中化越发合理的资产欠债率应该在60%~65%的水平。现在中化已经两次申请刊行企业债,希望可以降低融资本钱,但至今仍没有下文。

而盈利结构的整合,从现在来看,中化也仍然处于起步阶段,其上下游一体化的扩张,以及治理改善所带来的效益增生,都需要一个相当的历程。

相关于美国GE2002年1317亿美元的营业额,141亿美元的纯利润,中化188亿美元的营业额,净利润还只有1.01亿美元,其盈利能力仍然相去甚远。凭证中化的妄想,在以后三年,希望净利润每年能够坚持10%以上的稳固增添,从而使得净利在短期内抵达1.5亿美元。

随着中国入世后外贸领域的开放已成定局,已经起源完成了转型的中化在商业领域仍然面临着新的磨练。现在,中化已经改变了危害较大的敞口生意的主流职位,公司七成左右的营业从署理谋划转变为自主谋划,到2002年,其非配额营业所创立的利润在整体利润中的比重也抵达了79%。中化正在学习像狼一样判断和感知市场。

可是,一些业内人士指出,“后WTO时期”商业公司即将面临的攻击,现在并未所有浮出水面。中化这艘在五年前曾履历过惊涛骇浪的巨轮,仍然面临着许多未知的漩涡。

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